ANSHAN BAODE IRON AND STEEL CO.,LTD
●在今后的競爭中，規模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量，靈活性和適應性將成為企業(yè)參與市場(chǎng)競爭成敗的關(guān)鍵。由此，扁平化管理的趨勢補課逆轉。
●如果企業(yè)實(shí)施變革的條件尚不成熟，決策者又沒(méi)有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內涵和精神實(shí)質(zhì)，就貿然對企業(yè)施行“扁平化”重組，輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩，造成企業(yè)的組織結構和管理機制“扁而不優(yōu)”，重則將使企業(yè)“分崩離析”。
關(guān)于扁平化管理的思辨
陳軍
時(shí)下，“扁平化管理”一詞頻繁出現，成為媒體、企業(yè)關(guān)注的對象。一時(shí)間，企業(yè)要不要“扁平化”成了許多人爭論的焦點(diǎn)。有人認為：企業(yè)不實(shí)行“扁平化”簡(jiǎn)直就是等死；也有人認為，企業(yè)“扁平化”實(shí)現得不好可能會(huì )加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛藥”?
1981年，韋爾奇就任美國通用電氣公司首席執行官時(shí)，該公司從董事長(cháng)到現場(chǎng)管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇頂住壓力，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5～6層，徹底瓦解了自上個(gè)世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統。在變革之初到變革完成的十幾年間，通用電氣公司銷(xiāo)售額從200億美元增加到1004億美元，利潤大幅度增長(cháng)，企業(yè)綜合實(shí)力上升至全球第二位，雇員人數從41萬(wàn)下降到29.3萬(wàn)人。這樣的事例不少。毫無(wú)疑問(wèn)，對于眾多機構臃腫、效能低下、效益下滑、身處困境的企業(yè)而言，扁平化管理強大的示范效應不言而喻。
扁平化管理的趨勢不可逆轉
在企業(yè)組織結構中，管理幅度與管理層次是兩個(gè)起決定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能夠直接領(lǐng)導、指揮和監督的下級人員或下級部門(mén)的數量及范圍。管理層次也稱(chēng)管理層級，是指組織的縱向等級結構和層級數目。一名管理者由于知識、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著(zhù)下屬人數的增多，人際關(guān)系的復雜程度提高、工作量和信息處理量增大，管理難度也會(huì )增加。所以級別越高，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。根據這一理論，企業(yè)的高層、中層和基層管理者就組成了一個(gè)正金字塔狀的
層級結構。董事長(cháng)和總裁處于金字塔的頂端，其指令通過(guò)各級管理層，逐層傳達到基層；基層信息則經(jīng)過(guò)逐層過(guò)濾，最終上達至最高決策者。在這種管理模式下，由于受到管理幅度理論的制約，企業(yè)日后要想擴大組織規模，只能增加管理層次。
應該說(shuō)，這種層級結構在市場(chǎng)環(huán)境相對穩定、采購渠道和銷(xiāo)售渠道相對簡(jiǎn)單、網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟尚未興起的情況下，的確是一種效率較高的組織形式。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展、“萬(wàn)維網(wǎng)”的誕生、電子商務(wù)的出現和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )傳輸技術(shù)、衛星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營(yíng)銷(xiāo)管理軟件等應用軟件，企業(yè)能夠輕而易舉地實(shí)現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷(xiāo)商與合作伙伴，實(shí)現“一網(wǎng)打盡”，并由此動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來(lái)僅起到“信息中轉站”作用的“中間管理層”完全成為多余，這在客觀(guān)上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識：即當企業(yè)擴大規模時(shí)，加強管理的思路應是從增加管理層次轉變到增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，原來(lái)金字塔狀的組織形式自然就會(huì )被“壓扁”，從而實(shí)現了扁平化。扁平化的結果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。
越來(lái)越多的跡象表明，隨著(zhù)世界性經(jīng)濟結構的調整、科技的進(jìn)步、競爭的加劇，在今后的競爭中企業(yè)規模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量，靈活性和適應性將成為企業(yè)參與市場(chǎng)競爭成敗的關(guān)鍵。
至此，企業(yè)推行扁平化管理的理由“水落石出”：減少管理層次，提高管理效率，降低管理成本，提高企業(yè)決策的及時(shí)性、有效性，擴大信息溝通的范圍，更靈敏地應對市場(chǎng)變化，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
如何正確實(shí)施扁平化管理
扁平化管理到底具有多大的代表性和普適性?它是不是包治百病的靈丹妙藥?還要看企業(yè)怎樣運用這種管理方式。
首先，應該將市場(chǎng)機制引入企業(yè)的內部管理。扁平化管理要求決策層向下一級組織機構大膽授權以提高工作績(jì)效。遇到突發(fā)事件和特殊情況時(shí)，允許下級隨機應變而無(wú)需“上奏”，從而最大限度地縮短反應時(shí)間，達到壓縮管理層次的目的。這就涉及一個(gè)如何分權的問(wèn)題。在這里，必須將市場(chǎng)機制引入到企業(yè)的內部管理中，使公司各業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)機制的作用下分工協(xié)作，使信息在利益機制的作用下高效快速傳遞，使管理層級獲得最大限度的精簡(jiǎn)。
其次，應該確定合理的管理層級。企業(yè)推行扁平化管理的目的是減少管理層級而并非取消管理層級。對事關(guān)組織成敗的重要管理層級，不僅不能削弱其地位，反而應當予以加強。減少管理層級的目的有兩個(gè)：一是減少管理層級的數目，二是精簡(jiǎn)組織機構內部多余的職位，同時(shí)取消不必要的控制系統，減少副職，裁撤虛職。
第三，要確定合理的工作量。企業(yè)推行扁平化管理后，管理層級減少，各基層部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍擴大，橫向協(xié)作增多，職能權限相對擴大，管理的復雜程度提高。這就需要“扁平”后的各職能部門(mén)根據自身的工作特點(diǎn)，借助專(zhuān)業(yè)辦公軟件，“量身定做”般地確定每名員工的工作數量、工作質(zhì)量、工作時(shí)限和權限，并將每名員工的工作績(jì)效與其收入、待遇緊密結合，做到分工合理、權責統一、賞罰分明，最大限度地發(fā)揮各崗位工作人員的工作潛能。
第四，必須推進(jìn)企業(yè)信息化建設。企業(yè)必須運用信息管理系統，將企業(yè)的物資采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷(xiāo)售、機關(guān)事務(wù)等數據信息，有條不紊地進(jìn)行收集、錄入、存儲、加工、傳輸、反饋，構建信息的反饋循環(huán)；運用信息加密技術(shù)，實(shí)現信息的可控共享；依靠計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )傳輸技術(shù)和信息管理系統，實(shí)現管理手段的現代化，將企業(yè)決策人真正從“救火隊長(cháng)”的角色中解放出來(lái)，將主要精力放到對企業(yè)發(fā)展大局的判斷和把握上。
第五，要建立危機處理程序。企業(yè)扁平化管理對決策層的決策水平提出了更高的要求。對于十萬(wàn)火急、需要果斷應對的突發(fā)事件，除了要在事發(fā)當時(shí)權衡利弊、妥善處理外，還要在事后總結經(jīng)驗教訓，建立危機案例處理數據庫，研究危機處理程序和對策，以便日后再發(fā)生類(lèi)似情況時(shí)，能夠自動(dòng)進(jìn)入危機處理狀態(tài)。
除了做好以上五點(diǎn)，企業(yè)還應建立科學(xué)、有效的評估機制，對推行扁平化管理后的管理效率進(jìn)行績(jì)效評估。評估內容包括完成工作的數量、速度、質(zhì)量和效果等。具體來(lái)說(shuō)，就是看企業(yè)在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企業(yè)應對市場(chǎng)行情的反應速度是否加快了?扁平化管理思想是否與企業(yè)的具體實(shí)際完美融合了?企業(yè)的核心競爭力是否增強了?在進(jìn)行這四方面評估的過(guò)程中，又要把握兩點(diǎn)：一是績(jì)效測量的可比性。即在相同的辦公條件和相同的時(shí)限內完成的任務(wù)多、質(zhì)量好者，就為效率高，反之為低；完成相同的任務(wù)，耗費的人力、物力、財力少，或在耗費同樣多的人力、物力、財力的情況下，完成的任務(wù)多且好，就為效率高，反之為低。二是效率與效益的一致性。只有二者以最恰當的方式完美結合時(shí)，高效率才是值得追求的。企業(yè)推行扁平化管理的目的是為了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為前提的。如果只是單純考慮如何實(shí)現工作效率的最大化，而不在乎企業(yè)的經(jīng)濟效益是否得到了提高，那么推行扁平化管理將變得沒(méi)有實(shí)際意義。
扁平化管理的利弊分析
在完成了對前面幾個(gè)問(wèn)題的思考后，我們就會(huì )發(fā)出這樣一個(gè)疑問(wèn)：如果扁平化管理真的對所有企業(yè)都有效，對所有組織都適用，又為什么沒(méi)有更早地得到普及呢?難道所有的企業(yè)、專(zhuān)家、學(xué)者、有識之士都對扁平化管理能給企業(yè)和組織帶來(lái)的好處視而不見(jiàn)嗎?
當然不是，恰恰相反，許多企業(yè)管理者、專(zhuān)家、學(xué)者、有識之士既看到了扁平化管理模式給企業(yè)帶來(lái)的好處，同時(shí)更意識到了在不具備條件的情況下貿然推行扁平化管理模式的危害。
扁平化管理之所以備受推崇，是因為它在一定程度上滿(mǎn)足了企業(yè)快速適應市場(chǎng)變化的需要。隨著(zhù)計算機技術(shù)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機信息管理系統的出現，也使傳統的管理幅度理論的有效性受到了質(zhì)疑，需要建立新的管理機制，人們這才想到了推行扁平化管理模式?？勺罱K是否真能推行這種模式，還要具體分析。條件具備就推行，條件不具備還必須另尋出路。
如果企業(yè)實(shí)施變革的條件尚不成熟，決策者又沒(méi)有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內涵和精神實(shí)質(zhì)，在無(wú)法預見(jiàn)變革后果，也無(wú)法對變革進(jìn)程施加有效影響和控制的情況下，就貿然對企業(yè)施行“扁平化”重組，輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩，造成企業(yè)的組織結構和管理機制“扁而不優(yōu)”，重則將使企業(yè)“分崩離析”，淪為一盤(pán)散沙，給企業(yè)帶來(lái)災難性的后果。
同時(shí)，扁平化管理對管理者，尤其是高層決策者的要求頗高。因為扁平化管理思想的建立和實(shí)施，絕不是急功近利的短期行為，而是一個(gè)持續推進(jìn)的過(guò)程。這就構成了對決策者智慧和毅力的真正考驗，即決策者是否有毅力將這一管理理念一以貫之地推行下去，而不是朝令夕改，淺嘗輒止。它還將考驗決策者是否有足夠的智慧將推行扁平化管理經(jīng)營(yíng)成一項上至決策層下至員工都積極參與的集體項目，而不僅僅是決策者的個(gè)人行為。不然，一旦支持變革的決策人離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)，變革的努力也就隨之付之東流。
所以，是否能夠實(shí)施扁平化管理，不僅需要考慮到企業(yè)所處的外部環(huán)境，更要認真分析組織是否真正做好了實(shí)施扁平化管理的技術(shù)、人才和心理準備。如果脫離企業(yè)的實(shí)際情況和客觀(guān)實(shí)力，盲目追求所謂先進(jìn)的管理模式，很可能會(huì )“水土不服”，事與愿違。
